马克思有一句名言：

“资本家害怕没有利润或利润太少,就像自然界害怕真空一样。一旦有适当的利润,资本就胆大起来。如果有10%的利润,它就保证到处被使用;有20%的利润,它就活跃起来;有50%的利润,它就铤而走险;为了100%的利润,它就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至冒绞死的危险。”

由此可见，利益面前人们的贪婪。

产品管理是一种改革

在公司实施产品管理本质上是一种改革，而改革的本质就是对现有利益的重现分配，那么实施产品管理改革的团队，势必会成为其他部门的众矢之的。我国在进行制度和经济的改革，国家一直在说，不仅要把改革的这块蛋糕做大，更要做好，其含义就是要处理好改革所带来的利益重新分配。其实，古往今来，无论国内外，失败的改革最终都是因为利益关系没有协调好。

而解决这个问题的常见办法有两种：妥协和打压。

如果一味地妥协，势必带来反对者肆无忌惮的索取，最后把改革的成果拱手想让。实际上这种妥协是很多产品经理都采用的办法，其本质无非是通过多付出一些自己的利益来换取反对者的支持。这绝对是无效的做法，历史上有太多这样惨痛的教训了。

这里我举一个例子吧。我认识的一个人，原来是做技术的，技术能力非常强，人也很好。转行做产品管理后，因为还是带着以前研发部的技术思维，把产品管理做成了研发管理的跟班，自己希望实施的一些产品管理措施到了研发部那里就卡住了，由于他总是妥协最后导致产品团队被并入到研发部，成了研发部负责做原型设计和写文档的人。

另一种是不停的打压。这是一种典型的想要一劳永逸的想法，改革者希望通过打压反对者的利益来减少改革的阻力。但是，人的天性是利己的，天然会想要保护自己的利益，打压能解决短期矛盾，但是长期下去会积攒更多的障碍，最终处处树敌，直到有一天形成一道无法逾越的障碍而一败涂地。

这里也举一个例子，同样是我认识的一个人，同样是做技术出身。但是，由于平常对于任何其他部门的支撑需求都采取反弹的策略，对内也采用高压策略，最好导致其他部门的投诉居高不下，自己内部的人员也纷纷提出离职，最后产品管理战略也实施不下去。

产品管理中如何平衡利益

那么，一味的妥协和不停的打压都行不通，我们到底应该怎么做？具体到产品管理上，我认为应该视情况而定，在不涉及原则（不伤筋动骨、不触碰底线）的地方可以适当妥协，以便争取支持。但是，这里要有一定的技巧，不能很容易的妥协，这样可以让反对者从心理上认为自己换取了很大的利益，有点像是买卖东西的讨价还价。而对于重要的策略和计划，要不折不扣的执行下去。因此，这里也将解决这种利益冲突的方法总结为两条：不折不扣、不偏不倚。

不折不扣原则，就是要实事求是，一切以事实为依据，这也是下一个原则不偏不倚原则的基础。 对于实施的产品战略，那么涉及其他部门和个人的利益，会产生矛盾。这时候，要保持实事求是的原则，问问自己，对方提出的问题是不是真问题，是不是事实，如果是真问题，是事实，那么就接收。如果是没有根据的、完全主观的、甚至是歪曲事实而产生的矛盾，那就要各种手段、调用各种资源，坚决的打回去。按照既定的计划执行，不能有一点折扣，不能妥协。

不偏不倚，是建立在不折不扣，实事求是的原则上的。 在具体的产品管理实施上，不能参杂个人感情，奖罚分明。有错误，就总结经验，该罚的就罚；做得好，也总结经验，该奖励的就奖励。

这个有时候就像打仗一样，如果战略错了，或者战略是对的，但是执行不到位，最后是要出人命的。就如同马斯克的卫星发射，出了问题，火箭就爆炸了。当然，我们做产品管理的，最终如果失败了，到不一定会有那么的损失。但是，做事上要养成这种良好的习惯。

产品部门和其他部门的利益之争，说到底是人的欲望的体现 。部门和人一样，都有表现欲和支配欲。有了功劳大家都向争，出了问题都会踢皮球，这就是表现欲。谁对公司的业务过程起核心作用，业务部门说是自己的客户机会，研发部门说是自己的技术出色，于是利益纷争就出现了。

写在最后

写下上面这篇文章，是因为昨晚遇到的一件小事。一个规模很大的公司，两个部门出现了矛盾，原因是共同服务一个重要客户，AB 两个部门既想要戴红花，由害怕担责任。我认为，这既有公司高层绩效考核制度不合理的部分，也是产品管理和业务线条常见的一种矛盾。希望 A 部门能做到不折不扣、不偏不倚，即使是中间用些小手段，也要为公司产品的长期利益考虑为好。